3 правила управління Уорена Баффета

Діяльність Уоррена Баффета як інвестора викликає справедливе захоплення. Протягом п’ятдесяти років його керівництва Berkshire Hathaway демонструвала прибутковість, що перевищує індекс S&P 500 більш ніж на 10%.

У той же час набагато менше уваги приділяють тому, як саме Баффетт керує своєю компанією. І це дивує, з огляду на те, що його система управління різко відрізняється від прийнятої в інших публічних компаніях.Berkshire Hathaway характеризує вищий ступінь децентралізації. Понад вісім десятків її дочірніх підприємств повністю незалежні і знаходяться під мінімальним контролем з боку головного офісу. І для цього їм достатньо регулярно надавати фінансову звітність та перераховувати надлишки коштів, в яких вони в даний момент не мають потреби. Штаб-квартира не вимагає від них ні бюджетів, ні фінансових прогнозів, ні стратегічних документів. У Berkshire Hathaway не існує центральних відділів маркетингу, постачання, продажів, кадрів та ІТ. Немає в ній ні юридичного департаменту, ні навіть посади «головного юриста». І все це в корпорації, яка перевищує розміром General Electric, General Motors, IBM і Chevron.

Як же працює подібна структура, якщо її принципи суперечать всім правилам менеджменту, які викладають в бізнес-школах?

Ми захотіли з’ясувати, як це – управляти бізнесом Уоррена Баффета. Влітку 2015 року було проведено опитування директорів дочірніх підприємств Berkshire Hathaway, більшість з яких підкоряються йому безпосередньо. Фірми, які вони представляли, розрізнялися за розміром і напрямку діяльності. В результаті виявилось три особливості:

1. Керівники користуються великою довірою і володіють істотною автономією.

Керівники дочірніх підприємств спілкуються з Баффеттом досить рідко – можливо, раз на місяць або квартал, незважаючи на те що він їх бос. А оскільки ніяких обов’язкових регулярних нарад або телефонних розмов з ним не передбачено, вони, як правило, самі з ним зв’язуються.

Навряд чи ви ще десь зустрінете подібну незалежність. Директори цих фірм глибоко переконані в тому, що жоден інший власник бізнесу не надав би їм стільки самостійності. Вони розповіли нам, що головний офіс Berkshire Hathaway не має звички втручатися в їх діяльність, навіть коли обставини складаються не найкращим чином.

Більшість топ-менеджерів заявило, що Баффетт «взагалі не буде втручатися» в ситуацію в таких випадках, як несподівана зміна керівництва бізнес-структури, страйк, перебої в ланцюжку поставок, скарги від великих клієнтів, незначне зниження обсягів продаж або юридичні питання, які виникають. Як сказав один з директорів: «Ніхто інший не дасть дочірній компанії такої свободи».

У той же час вони припустили, що Баффетт може «в невеликому ступені втрутитися» в роботу фірми в разі різкого зниження обсягів продажів, незначного перегляду фінансових показників або події, яка зачіпає репутацію дочірнього підприємства. І тільки коли під загрозою опиняється репутація всієї Berkshire Hathaway або коли необхідно суттєво переглянути фінансову звітність, Уоррен Баффетт «втрутиться напевно».

2. Довгострокові інвестиційні цілі дозволяють поліпшити роботу компанії.

Топ-менеджери пояснили нам, що Berkshire Hathaway встановлює куди більш тривалі «горизонти інвестицій», ніж будь-які інші власники бізнесу. Незважаючи на те що ці терміни відрізняються в досить широких межах (для деяких дочірніх фірм це три роки, а для інших – всі двадцять), середній показник становить близько п’яти років. Це більше, ніж в інших аналогічних компаніях, які зазвичай працюють в умовах річного горизонту інвестицій.

Всі керівники зійшлися на думці, що факт їх приналежності до Berkshire Hathaway позитивно позначається на прибутковості ввіреного їм бізнесу. Серед різноманітних причин такого стану справ респонденти виділили фінансову міць головної компанії, широку автономію дочірніх фірм, вартість бренду і обрану Баффеттом політику довгострокових інвестиційних цілей.

3. Для компанії і її корпоративної культури важлива етика ведення бізнесу.

І нарешті, директори одностайні в тому, що всі підприємства, що входять до Berkshire Hathaway, об’єднує спільна корпоративна культура, в основі якої лежать такі принципи, як чесність, непідкупність, орієнтованість на довгострокову перспективу і підвищена увага до потреб клієнта. Вони були переконані, що тон всій культури задається з самого верху.

Один з респондентів зазначає: Баффетт доносить до людей три головні ідеї. По-перше, бережіть свою репутацію. По-друге, керуйте бізнесом так, ніби це ваше єдине майно на найближчі п’ятдесят років. І, по-третє, чесність понад усе.

Хоча дослідження стосується виключно Berkshire Hathaway, воно все ж піднімає питання, про які варто замислитися і іншим керівникам.

В основі системи Berkshire Hathaway закладено розуміння того, що управлінці досягнуть більшого, якщо їм нададуть повну свободу від центру і дозволять керувати бізнесом, орієнтуючись на довгострокову перспективу. Чи може ця система працювати і в інших корпораціях? Для того щоб відповісти на це питання, керівникам організацій перш за все необхідно зрозуміти, які процедури і умови потрібно створити для застосування подібного підходу.

Баффетт вважає за краще не втручатися у багато проблем, які виникають в дочірніх компаніях. Керівникам інших організацій слід задати собі питання: в яких випадках має сенс довірити вирішення проблем менеджменту тієї чи іншої бізнес-одиниці, а в яких потрібно більш серйозне втручання? Де провести цю межу?

Топ-менеджери Berkshire Hathaway твердо впевнені в тому, що їх компаніям необхідно «працювати на перспективу». Крім того, експерти часто критикують публічні компанії, які націлені на короткострокове одержання прибутку. Управлінцям варто замислитися, яку вигоду вони отримають, якщо будуть протидіяти короткостроковим трендам, і які кроки слід зробити з прицілом на довгу перспективу?

Також всі респонденти висловили думку, що чесність – це необхідна складова роботи будь-якої організації. А значить, керівникам варто подумати над наступними питаннями: як політика чесності відбивається на результатах бізнесу? Чи впливає стиль керівництва компанією на етичні норми корпоративної культури? Або ж більший вплив мають інші чинники, такі як грошові заохочення і ефективна кадрова політика?