Влад Воскресенський. Як аутсорсеру перейти в продукти? Частина II.

30 березня відбувся Lviv Outsourcing Forum 2013, котрий зібрав представників аутсорсингового бізнесу з України. В межах конференції Влад Воскресенський розповів про свій шлях з аутсорсингу в розробку власних продуктів.

Читайте першу частину статті тут.

Spun-off as soon as possible. Тут така наша була історія. Я вважаю, що ми “пересиділи” з продуктовою ініціативою в нашій аутсорсинговій компанії, тому що це було на території одного офісу. Була компанія, ми почали вигадувати продукт і потім люди просто сіли в різні кімнати: одні роблять сервіс, інші роблять продукт. Насправді різниця в ланцеті така велика, що якщо ви “пересидите”, що це починає додавати вашій компанії проблемності. Тому що одні люди думають про те, щоб якомога швидше зробити і закрити строки, інші думають про те, що треба зробити гарний продукт. Ще інші починають розповідати, що у вас тут якісь замовники і ви робите на них, починається якась заздрість і таке інше, баланс в зарплатах… Тому треба для себе мати такий момент, коли ви чітко знаєте, що ви починаєте йти з продуктовою ідеєю далі, робіть spun-off. Розділяйте всіх людей: і менеджмент, і співробітників. Розсаджуйте їх по різних офісах. Вони можуть збиратися пити пиво. Звичайно, не треба їм це забороняти робити. Але працювати краще в різних офісах, тому що за ідеєю – це два різні види спорту. Це як американський футбол і європейський футбол. Одні грають ногами, інші руками. Все. І ви не можете одного тренера їм ставити або один менеджмент, щоб з ними працювати.

Далі був такий гарний урок про те, що ви можете вигадати чудовий продукт, але технологічний landscape може змінитися так, що навіть і конкурентів у вас не з’явилося, але ваш продукт вже нікому не потрібен. В нас так було з 2 – 4 починаннями. На щастя, вдалося вхопити за хвіст ті, які реально пішли вперед і за рахунок чого компанія зараз існує. Це вже ваш хист, як керівника, як продакт-менеджера розуміти, що за продукт ви вигадали, чи потрібен він сьогодні або завтра, чи може післязавтра взагалі, на що ви готуєтесь? Чи ви знаєте гігантів, які намагаються зробити те саме? Якщо знаєте, то чи зможете ви з ними конкурувати і так далі, і так далі. Це така дуже цікава річ, про яку в аутсорсингу я ніколи не задумувався. Коли керував аутсорсинговою компанією, я такі питання перед собою не ставив. А коли ми почали вигадувати продукт і ти приходиш на виставку, отримуєш позитивні відгуки від користувачів, вони скажуть: «Так, супер. Давай, якщо в тебе таке буде завтра, я куплю. А ще я хочу оце, оце й оце і тоді я точно куплю». І ти це починаєш все робити, а потім виявляється, що виходить якийсь великий супер бренд, супер вендор з 10% того, що робиш ти і що кастомери казали, що вони хочуть, і вони вдовольняються цими 10% і не купують в тебе софт абсолютно. Вони кажуть: «Знаєш, я куплю краще у великого бренду і мені за це нічого не буде. Бо якщо я куплю в малого, витрачу великі кошти і воно не запрацює, то мій менеджмент мені по голові настукає. Я не хочу». І все. І ти в цьому абсолютно не винен. Це не твоя помилка як продакт-менеджера. Це твоя стратегічна помилка як керівника компанії, який не побачив, що така штука існує. Для нас це було непоганим уроком.

У нас 8 технологій і на базі цих технологій ми робимо свої продукти. І певні просто не пішли і ми зрозуміли, що ми не можемо їх продати або великі компанії роблять те саме і ми їх – в смітник. Google робить так само. У них багато грошей. Вони можуть собі це дозволити. Але вони купують стартапи, не пішло за пів року – всіх в сад. Людей залишають на інші ідеї, а ідею – в сад. Навіть зі своїми власними ідеями. Треба з цим просто змиритися.

Я на слайди додав, але хочу зараз про це сказати. Коли я працював в аутсорсингу, для мене було дуже-дуже важко звільняти людей, тому що це мій майндсет – я на ньому заробляю гроші. Я дуже довго переступав через себе в продуктовому бізнесі, що звільняти треба швидко. Якщо людина не підходить, це не ти поганий, не вона погана, просто вона повинна грати в іншій команді, на іншій позиції. Ти не можеш хокейного гравця поставити грати в футбол. Якщо зробив, це твоя проблема, не його. Дай йому піти, але швидко, тому що це в аутсорсингу десь можна знайти компроміси і продати його в інший проект. В продуктовому бізнесі так не працює. Просто треба звільняти швидше. І так само з продуктами: не пішов – викидай.

Цей слайд більш заохочуючий, тому що він перекликається з тим, що я щойно сказав, тому що в аутсорсингу ти потихеньку і плавно розвиваєшся, трошки зростаєш, б’єшся за якийсь KPI. В продуктовому бізнесі, по-перше, ти отримуєш назад зворотні результати не так швидко, як того ти очікуєш. Тобто ти довго вкладаєш, а потім починаєш отримувати результат. І головне не втратити віру на тому шляху, не зупинитися, як в тому анекдоті, коли Василю Івановичу, перепливаючи ріку, Петька каже, що він вже не може пливти. А коли лишається три метри до берега, він каже: «Ну давай, поплили назад». Щоб так не було і ви не витрачали купу грошей на те, що ви намагаєтесь зробити, але вам не вистачило до інвестувати до фінального результату, просто не втрачайте надію, коли ви розробляєте свої власні продукти, і вірте в те, що воно може таки злетіти.

Вертаючись до першого слайду про ті епічні 200 доларів за годину… Задайте собі те питання, яке я собі задав 6 чи 7 років тому: де я хочу бути в кінці і на що я, в принципі, здатний, щоб до того кінця дійти? І що таке цей кінець? Чи я хочу керувати 10 тисячами людей чи десятками тисяч? І чи хочу я більше грошей? Чи не грошей? І чи хочу я платити чи чарджити за годину 20 доларів чи 200 доларів? Чи, може, щось інше? І моя відповідь була така, що, по-перше, я дійсно хочу моральної сатисфакції, коли мої ідеї, вкладені в софтову розробку, подобаються людям і вони мені про це кажуть або усно, або гаманцем. По-друге, мені хотілося, щоби дійсно я вкладав в продукти свої власні ідеї, а не чиїсь, і щоб в мене було право голосу це робити. І третє, я хотів реальної сатисфакції і виходу. Я вважаю, що це дурниця будувати бізнес не думаючи про вихід. Це треба робити з першого дня. І я чудово розумію, що вихід з аутсорсингового бізнесу – та компанія, з якою ми росли, Invisible CRM. Вона була придбана компанією EPAM. Тобто я розумію і знаю, що було там і як тоді були побудовані оцінки. Вони були чесні, це так реально працює ринок. І що таке продуктова компанія, як ви можете продати продуктову компанію і які у вас є перспективи? Тому що в продуктовій компанії ти вже не думаєш годинами, ти вже думаєш кількістю ліцензій і ця кількість просто не лімітована. 50 людей зробили софт, який використовується мільйонами людей. І це ж не є супер результатом, ми знаємо набагато кращі. Ці цілі досяжні і я думаю, що якщо ви поставите перед собою таке питання «Що ви хочете, прокидаючись через 10 років? Отримувати всі ті самі дзвінки від не задоволених клієнтів, які сьогодні, може, телефонують вам за стотисячний проект, який ви не здаєте в строк? А там будете думати за мільярдні проекти, які так само не здаються в строки. Так само у них якісь там проблеми і так далі, і так далі. Чи, може, ви хочете мати власний продукт, який пішов/не пішов, пішов з якимись нюансами? Але, тим не менш, він є, працює, є задоволені користувачі, ви вкладаєте туди нові ідеї, ви щось дописуєте і це приносить вам прибуток. І цей прибуток – не лише гроші, а ще й моральне задоволення від того, що це ваше інтелектуальне ноу – хау, яке ви змогли донести до життя, реалізувати, воно працює і всі задоволені від того».

От така в мене доповідь, тому що я цей шлях пройшов. І мені дуже подобається бути в продуктовому ринку після п’яти – шести років, не кажу страждань, але, як порівнюючи одне і те саме, це різні речі. Це як відпочинок в Криму і відпочинок, наприклад, десь в Туреччині, в Єгипті або, може, навіть, де ще краще. І там, і там є море, і там, і там є сонце. Але є нюанси. Як в анекдоті, є завжди нюанси. Дякую.

На завершення зустрічі запрошений гість дав відповіді на декілька запитань.

Запитання:  Как первые продажи пошли?

Перші продажі були цікаві. Ми думали, що ми будемо продавати власний продукт з веб-сайту і це буде реальний ефект. В нас софт ентерпрайз, тобто це не треба користувачам, якщо ти не в компанії, це треба компаніям, якщо ти в ентерпрайз історії. Ми думали, що люди будуть купувати це для себе на роботі і їх колеги будуть це помічати і казати, що це таке і купувати собі так само за п’ять, сім, десять доларів на місяць. Виявилося, що так продаж якийсь там пішов і він дав нам певний розголос, але того не вистачало навіть на підтримку штанів. Тому нам довелося зробити півот і йти продавати. Це був  такий справді складний продаж, коли ти місяці витрачаєш на пресейл, на те, щоб побудувати level confidence з компанією, що вона купує софт від маленької побутової компанії з України і довести, що це таки буде працювати і не треба шукати там чогось іншого. Це був складний процес. А далі ти чіпляєшся за reference і себе розкручуєш. Ніякої магії не було. Ні магії, ні фокусу не було.

Запитання: Согласно Джеффри Муру, есть пропасть между визионерами и прагматиками. Есть новатори, визионеры, прагматики. Есть ли, была ли пропасть такая в развитии вашего продукта и как вы ее преодолевали?

Да, правильно. Пропасть такая была, действительно, потому что было два момента. Момент первый: вначале нам казалось, что то, что мы хотим построить – это реально проще, чем это оказалось. То есть мы думали, что мы меньшей кровью дойдем до состояния качества и функционального состояния продукта, чем это реально оказалось. И это учит выруливать в этой яме. То есть мы были романтиками и считали, что вот-вот уже всё будет готово, а оказалось еще долго. К сожалению, помогли спастись крупные ОЕМ-контракты. То есть, когда мы думали, что мы будем идти и свою технологию продавать заказчикам, в итоге нам помогло то, что мы пришли к вендору, который обладает ентерпрайз-автоматизацией и мы сказали: «Слушай, мы сделаем интеграцию до твоей системы, у тебя ее нет. Давай ты возьмешь ее под свое крыло, повесишь еще рядом свой бренд и продавай через свой прайс-лист». И это нас как-бы действительно спасло. Это был прагматичный шаг, потому что мы на этом потеряли вроде как 75% времени, потому что мы теперь роялти получаем. Мы как-бы не продукт продаем, а только роялти от того, что продает Oracle, SMP, еще какая-то компания. Но в реальности это позволило скорректировать продажи весьма сильно и это дало нам «какаовый шланг» грубо говоря. Также эта пропасть еще была в нашем понимании, что нужно кастомерам и жесткой реальностью, что им действительно нужно. То есть мы думали одними фичами, одними красивостями, а оказалось, что это им вообще не нужно, они так не живут и так не работают, им нужно совсем другое. И, к счастью, нас спасло именно инвестирование в маркетинг, о котором я говорил. Потому что когда мы приехали на эту выставку, простояли неделю на бусе, на ларечке, на выставке, и когда ты говоришь с людьми… И ты видишь то, о чем ты рассказываешь с таким огнём в глазах и его вообще не зажигает и он говорит: «Мне это не интересно. А вот это у тебя есть?». И ты понимаешь, что ты можешь это сделать, но у тебя этого пока нет. И ты возвращаешься с таким кладезем идей, что я был просто счастлив, что я не вложил кучу денег в реализацию красивых, по моему мнению, фичей, которые никому не надо. То есть это тоже такая была жестокая реальность. Но, к счастью, она произошла раньше, чем я смог перейти черту невозврата и уже там утонуть вместе со всеми этими «Invisible CRM» и все бы об этом забили.

Запитання: Скільки протривало від часу, коли зародилася ідея, до того, коли ви вийшли на самоокупність?

На самоокупність? Гарне питання. Ідея народилася, за 5-6 місяців ми приїхали на виставку, все це показали. Ще за 10 місяців в нас були інвестиції. Тобто десь рік, трошки більше, 15 місяців, ми в це інвестували свої власні кошти. Вийшло десь тисяч триста на ті часи, 2005 – 2006 рік. Після того в нас була інвестиція півтора мільйони і ми жили за її рахунок. Після того в нас достатньо довго вибудовувався нормальний пайплайн і нормальний сейл–цикл, коли ти з місяця в місяць бачиш якусь суму і ти можеш собі відповісти, що «Ок. Я тепер break even або не break even». Тому що ми зробили оцей півот, як я розповідав, і почали продавати технологію вендорам і далі було таке. Ти підписуєш контракт з Oracle і тобі так раз – купа грошей на рахунок. Потім 3-4 місяці – нуль. І ти їх проїдаєш, але виконуєш контрактні зобов’язання, виходячи на ринок з спільним продуктом. Він починає продаватися і починає вже “капати” роялті. Тому я навіть не помітив той період, коли ми пройшли той break even. Але я хочу сказати, що після тих наших трьохсот тисяч та півтора мільйона інвестицій, ми більше грошей не залучали. Тобто нам вистачало і ми так росли. І десь він там стався цей break even, певно в якийсь місяць, де було zero sales…

Запитання: А що би було, як би того півтора мільйона не було?

Якби не було інвестицій, не було б і компанії. Чому ми й шукали ті інвестиції? Я розумів, що ідея тут є, воно працює, людям це цікаво. Але я розумів, що в мене не вистачить грошей навіть на те, щоб розробити це, не кажучи вже про те, щоб продати ефективно. І коли ми піднімали раунд, у нас була досить чітка ціль «навіщо?». Ми казали, що нам треба половину грошей на Funding of R&D і половину грошей на Building of sales office in California. Ми так і зробили. Десь приблизно навпіл ми витратили гроші на побудову сейлз-офісу в Каліфорнії. Якби таких грошей не було, то де б були наші гроші? Їх би так і не було. Ми б їх викинули так і повернулися б в аутсорсинг і тим всім займалися. Тобто інколи треба, як мені борд-директор якось дуже гарну фразу сказав, що інколи для того, щоб заробити більше, треба потратити більше. В нас не було можливості потратити більше, але ми пройшли той раунд. І тоді це було набагато складніше, ніж зараз. Тому що в 2005 і 2006 роки ми намагалися розвиватись в Каліфорнії. На нас всі дивилися, як на таких «обезьян» з Африки, тому що на той час в долині був майндсет, що більше, ніж 20 миль від Стенфорду не інвестуємо. Це зараз вони вже відкриті: тут і фонди, і інкубатори, акселератори і все таке. І тому ми піднімали раунд абсолютно не гарними оцінками, якщо порівнювати їх з сучасними. Піднімали раунд від естонського фонду, від російсько-американського фонду. Якби ми з цією ж ідеєю, з тими ж релейшинами і досягненнями могли підніматись в Каліфорнії, ми могли б отримати десь 4-5 мільйонів. Ми отримали півтора. Але я на це дивлюсь позитивно, тому що могли б нічого не отримати і не було би компанії взагалі.

Запитання: Как Вы заставили Oracle обратить на себя внимание и также больших вендоров?

Я тоже боялся этого, то есть я считал, что это не возможно. Оказалось, возможно, потому что майндсет, как минимум, американского рынка очень простой в этом плане – они не стесняются говорить с маленькими людьми. Они очень хорошо понимают, что инновация заканчивается там, где компания перерастает в 100 человек. Как правило. То есть им сложно инновировать, и они будут терять рынок, если они не инновируют. Они всегда выживают за счет инновирующих маленьких компаний, либо их покупая, либо с ними ставая партнерами, либо че-то там как-то делая. И там совершенно нет вот этого барьера общения с толпами в огромной компании до тех пор, пока в тебе есть value. Ты можешь бить там одноглазым, другого цвета кожи, с ужасным акцентом, но если в тебе есть value, то с тобой будут общаться. И мой пример показателен, потому что технологический сейл с технологическим клиентом – это очень сложно, это “продай сапоги сапожнику”. И наши контракты, они подписываются там CEO SAP-а, то есть ты должен пройти там все круги ада и 15-18 месяцев пресейла, чтобы убедить их это сделать. И это реально было сложно. Я понимаю теперь точно, что они не заморачиваются тем, какой ты и откуда до тех пор, пока в тебе есть ценность и ты в состоянии это артикулировать и рассказать в чем она и почему они это сами не могут сделать. Все. Они будут.