Пам’ятка для лінивого керівника: на кого перекласти відповідальність
655 views

Пам’ятка для лінивого керівника: на кого перекласти відповідальність

Канадський підприємець Ендрю Уілкінсон написав в блозі на MEDIUM замітку про те, як делегує командам управління своїми компаніями.

«Чому я рідко буваю в офісі – пару разів на тиждень приходжу побачитися з командою і дозволяю іншим приймати важливі рішення? Скажу відверто: я нікудишній гендиректор. Я уникаю візитів в офіс, терпіти не можу виступати з промовами, заявами, вести наради і займатися іншими директорськими справами. Гірше того: я рідко приступаю до роботи раніше полудня. В очах більшості людей я ледачий. Незважаючи на це, я якимось чином примудрився створити групу компаній з 200 співробітниками і інвестував більш ніж в 30 інших компаній. І все це зробила людина, який рідко встає з ліжка раніше полудня », – пише Уілкінсон.

Він розповідає, що ще два роки тому вважав свою лінь слабкістю: він спостерігав за знайомими підприємцями, які лізли зі шкіри, поки він наймав людей, щоб ті займалися речами, які йому самому неприємні.

Уілкінсон пише, що був у захваті, вперше довіривши управління команді: «Коли я нарешті відпустив кермо і дозволив команді діяти самостійно, результат перевершив всі мої очікування». За його спостереженнями, багато підприємців так ніколи і не долають «бар’єр делегування» – вони намагаються когось наймати, а коли люди не виправдовують очікувань, втручаються в процес самі.

Він рекомендує запитати себе: що стане з компанією, якщо власник візьме піврічну відпустку. Якщо в такому випадку все розвалиться, то власник бізнесу взяв на себе забагато обов’язків, підсумовує автор.

«Генрі Форд не робив машини, він робив заводи. На мій погляд, завдання хорошого керівника – створити завод, який виробляє продукцію. Справа не в роботі як такій. Багато директорів забувають про це і грузнуть в продажах, маркетингу і ще бог знає в чому, упускаючи з виду загальну картину. Видатні керівники будують компанії, які працюють без їх участі», – міркує Уілкінсон.

Він розповідає, що зараз займається тільки тим, що йому добре вдається і чим не може займатися хтось інший. «Я найняв страшенно талановитих людей, які справляються з усіма ключовими речами краще за мене, і це дозволило мені зосередитися на важливому: культурі, процесах, результатах». Він підкреслює, що продовжує спостерігати за тим, що відбувається і підключається, коли це потрібно, але здебільшого лишається в стороні.

Розмірковуючи про культуру, Уілкінсон каже, що відводить їй найважливішу роль: «Це не підставки під пиво в офісі і не брендовані штуки для співробітників. Це простір для прийняття рішень, яке ви надаєте команді. Чи наймати цю дійсно талановиту людину, яка справляє враження придурка? Чи передавати клієнту роботу, якою ми незадоволені, але є жорсткий дедлайн? Чи дозволяти працювати віддалено? Коли ви сформуєте рамки допустимого, більшість питань знайдуть відповіді без вашої участі».

Далі він наводить перелік цінностей, які поділяють всі, хто працює в його команді.

  • Робота не сприймається як робота. «Ми хочемо давати команді свободу працювати як і коли хочеться. Ми наймаємо розумних людей, даємо їм чудову роботу і ставимось до них як до дорослих, навіть якщо вони хочуть починати працювати о 16:00 з кафе».
  • Ніякого жаргону. «Ми вважаємо, що жаргон руйнує компанії. Він створений, щоб хтось відчував себе краще за інших. Ми користуємося простими термінами, які зрозумілі всім – в тому числі і клієнтам. Наша робота говорить сама за себе, немає необхідності прикрашати її».
  • Ніяких мудаків. «Ну це зрозуміло. Ніяких інтриганів і кар’єристів, хвальків, крикунів. Ми працюємо в атмосфері взаємної поваги та позбавляємося від поганих людей до того, як ті встигнуть отруїти її – якими б талановитими вони не були. Це стосується не тільки команди, а й клієнтів».
  • Бути чесними, а не ідеальними. «Все роблять помилки, і соромитися тут нічого. Потрібно приймати той факт, що між тим, ким ви хочете бути, і ким є, пролягає певна відстань. Ми думаємо, що вона допомагає нам працювати краще, особливо якщо бути чесними».

Уілкінсон розповідає, що на кожній стадії реалізації проекту команда повинна відповідати на 5-10 питань, перш, ніж приступати до наступної.

  • Яку проблему клієнт хоче вирішити?
  • Як їх проект вирішує цю проблему?
  • Яка цільова аудиторія?
  • Чим продукт відрізняється від аналогів?
  • Чого вони хочуть, які їхні основні цінності?
  • Що подобається в продукті споживачам?
  • Одним реченням: як ми зрозуміємо, що все зробили правильно?

За матеріалами medium.com

About the author

Admin


What are your thoughts?